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[Tuberculous peritonitis with CA 125 elevation]

2009년 9월 3일 EndoTODAY (암호: smcgi)를 다시 읽었습니다.

60대 여성으로 복강경을 통한 조직검사에서 chronic granulomatous inflammation with multinucleated giant cells and caseous necrosis로 나오고 동시에 시행한 Ziehl-Neelsen 염색에서도 positive for acid fast bacilli로 나와 결핵성 복막염으로 확진되었습니다.

흥미롭게도 이 환자의 tumor marker 검사에서 CA 125가 739.5 units/ml로 매우 높게 나왔습니다. CEA, AFP, CA 19-9은 정상범위였습니다.

CA 125, CA 19-9, CA 15-3은 모두 mucin tumor marker에 속하는 것들입니다. 이들은 non-specific한 여러 질환에서 올라갈 수 있는데 특히 CA 125는 pleural effusion, peritoneal effusion/inflammation, cirrhosis, renal failure에서 올라가는 것으로 알려져 있습니다.

결핵성 복막염에서 CA 125가 현저히 높은 예가 있다는 것을 잊지 맙시다.

2013년 9월 16일 SGEA에서 발표되었던 자료를 소개합니다. 준비해주신 오세훈 선생님과 이준희 선생님께 감사드립니다.

(1) 7:30-8:00 Complication of upper endoscopy (삼성서울병원 오세훈)

(2) 8:00-8:30 Complication of lower endoscopy (삼성서울병원 이준희)

(3) 8:30-9:00 Complications of ESD (삼성서울병원 이준행)

광고쟁이 김성철이 쓴 "REASON. 현대카드에는 분명한 이유가 있다"을 읽었다. 평범한 마케팅 책 같으나 디자인 관련 사진이 많아 흥미로웠다. 책 편집은 엉망이었다. 강조한답시고 한 page를 거의 붉은 색 폰트를 쓴 경우도 있었다. 내용은 中上인데 편집은 下였다.

필자는 제목이 REASON인 이유를 다음과 같이 쓰고 있다.

벤치마킹이라는 미명 아래 흔히 잘 나가는 브랜드들의 성공을 보고 배운다고 하지만 스스로의 무기로 만들지 못하는 것은 사실(fact)에 대해서만 이야기할 뿐, 그 이면에 숨겨진 이유(reason)를 못 보기 때문이다.

벤치마크를 싫어하는 입장에서 참으로 통쾌한 말이 아닐 수 없다. 나는 벤치에 마킹하는 것이 벤치마킹이라고 생각한다. UCLA 병원을 벤치마킹하러 간다면, UCLA 병원은 대충 보고 난 후 UCLA 병원 벤치에 앉아 이런 저런 공상을 하는 편이 더 생산적이다. 맞지 않는 옷을 기웃거리기보다는, 이국의 낯설은 벤치에 앉아 엉뚱하지만 창의적인 생각을 하나 해 오면 더 생산적이다.

이준행의 벤치마킹

"부랴부랴 최선을 버리고 차선을 찾아 헤매는 이야기"는 무척 흥미롭다 (202-203쪽). '보고는 한 번에 한 자리에서, 일괄타결의 원칙'이라는 소제목의 글을 그대로 옮긴다.

투명한 의사결정 프로세스도 광고회사의 의견을 여과 없이 수용하게 만드는 중요한 요소다. 현대카드는 의사결정과정을 단순화시켰다. CEO부터 광고담당, 본부장, 실장, 팀장이 한 자리에서 보고를 받고 그 자리에서 바로 결정을 내린다.

보통의 경우 광고회사의 제안이 최고 경영진까지 올라가는 데에는 최소 서너 단계를 거쳐야 하는 것에 비하면 이 또한 매우 획기적이다. 광고담당자, 팀장, 임원, 사장 등등 옥상옥의 단계를 거치면서 맨 처음 광고의 의도가 훼손되는 경우가 많다. 광고는 전략에 맞게 만들어져야 한다는 원칙이 존재함에도 불구하고 형상화된 이미지나 문구에 대해서 누구나 쉽게 의견을 덧붙일 수 있다.

"이 장면은 왜 이렇죠?"

화면 너머의 숨은 의도를 파악하지 못한 실무자 의견 때문에 수정이 가해진다.

"카피의 이 표현은 적절치 않군요!"

이번에는 부장의 취향에 맞지 않는 단어였단다. 부랴부랴 최선을 버리고 차선을 찾아 헤맨다. 이렇게 올라가면서 수정을 거듭하면 그야말로 죽도 밥도 아닌 결과물이 나올 수 밖에 없다. 광고는 여러 사람의 의견을 반영한 집단지성(collective intelligence)의 결과물이 아니다. 오히려 일관성이 무너지고 전략이 사라지는 결과를 초래한다. 현대카드는 그 사실을 누구보다 잘 알고 있다......

책을 다 읽고 내린 결론. 현대카드는 CEO가 중요한 회사였다. 그 CEO가 했다는 Twitter 하나를 소개하면서 마무리한다.

@diegobluff

경쟁사의 유리한 점만 나열하는 사람에게는 잠시 경쟁사의 입장에 들어가 보라고 한다. 경쟁사 입장에선 우리의 어떤 점이 부럽겠는가 생각해보면 의외로 많다. 남의 유리한 점보다 자신의 유리한 점을 찾는 편이 훨씬 생산적이다.

[2013-11-24. 애독자(C대 K교수)] 집에서 음악 좀 듣다가 책 좀 보다가 교수님의 이전 글을 읽고 느낀 바가 있어 한 줄 올립니다. "벤치마크"라는 것... 창의적인 사고를 지향하는 사람에게는 별로 "입에 담고 싶지 않은 단어"가 아닌가 합니다. 멋진 말로 "벤치마크"이고 좀 일상적인 한국어로 표현하면 "따라 하기"정도로 표현될 것 같습니다. 배경을 이해하고 적용한다면 창의적인 재해석과 응용의 긍정적 기능이 있겠지만, 남의 행태를 그냥 따라 하는 것...은 난감한 일이 아닐 수 없습니다. 심지어 상당한 물적 자원과 인력이 투여되는 중요한 의사결정과정도 이런 형태를 띄는 경우가 있는 것 같습니다. 게다가 이런 무비판적 "벤치마크" 경향은 "사대주의"로 흐를 수 있는 위험도 내포하고 있는 것 같습니다. 일상에서 가장 쉽게 접하는 벤치마크는 거리를 휩쓰는 패션의 쏠림 현상이 아닌가 합니다.