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[차장생각- QPS 도서관]

1. QPS 팀의 이상적 모습

QPS 팀의 이상적 모습은 무엇일까요? 저도 잘 모르겠습니다. 그러나 어떤 모습은 정말 아니다 싶은 것이 있습니다. 예를 들면 '심부름 센터'는 정말 아닙니다. 3년 전 제가 QPS 팀에 처음 왔을 당시 우리 팀의 모습은 '심부름 센터'였습니다. 어떤 문제가 발생하면 담당부서에서 저희를 찾았습니다. 처음부터 QPS팀에 전화하는 일이 당연시 되었습니다. 그러면 QPS 팀원이 현장을 방문하여 업무 흐름도(process map)을 만들고, 개선 포인트를 찾아 계획을 잡고, 예산을 따고...... 이게 뭡니까?


2. 심부름 센터는 아니다

자기 일은 자기가 하는 것이 효과적이고 또 효율적입니다. 간혹 전문가의 도움이 필요한 경우도 있을 것입니다. 그러나, 근본적으로 개선과제의 진행은 자기 일이어야 합니다. 남이 해주는 개선활동은 만족스러울 수 없습니다. 80% 만족이면 다행입니다. 최선의 개선은 애시당초 불가능합니다. 남이 내 뜻을 어찌 정확히 알겠습니까? 내 맘도 시시각각 바뀌는데 하물며...

더 큰 문제는 QPS 팀이 손을 놓으면 지속적인 유지보수가 되지 않는다는 점입니다. 반짝하다가 스톱. 당장은 그럭저럭 쓸 수 있는 업무 프로세스라도 시간이 지나면 점차 낡아집니다. 지속적인 유지보수가 필요한 것이지요. 그런데 QPS 팀이 계속 옆에 있을 수 없습니다. 내 일이다, 스스로 한다고 생각하지 않으면 유지보수는 불가능합니다. 유지보수가 안 된 프로세스는 곧 낡아빠지고 차라리 없는 편이 좋겠다고 느껴집니다. 그래서 자기 일은 자기가 해야 합니다. 스스로 자. 自.

수년 전부터 제 나름대로 '스스로 自' 전략을 유지하고 있습니다. 많이 싸웠습니다. 과거에는 해 주더니 왜 달라졌냐고 항의도 많았습니다. 바쁘다는 핑계를 대기도 하였고, 병원차원에서 떨어지는 일이 너무 많다고 둘러대기도 했습니다. 거짓말은 아니었습니다.

한번은 이런 일이 있었습니다. 두 부서가 협의해서 결정해야 하는 일이 꼬였습니다. 그런데 제게 연락이 왔습니다. 중재를 서 달라는 이야기였습니다. 알아본 바 두 부서가 서로 논의하지도 않았더군요. 이유인 즉슨, 과거에 비슷한 일이 있었는데 도무지 협의가 되지 않았다는 것입니다. 그러니 이번에는 아예 처음부터 QPS 팀에서 알아서 해달라고 요청했던 것입니다. No. 있을 수 없는 일입니다. 저는 A 부서에 찾아가 B 부서 파트장의 전화번호가 씌인 쪽지를 드렸습니다. B 부서에 찾아가 A 부서 교수님의 전화번호가 씌인 쪽지를 드렸습니다. 그리고 끝. 두 분이 서로 연락하여 해결하라고 했습니다. 몇 주 후 어떠어떠한 개선을 했노라고 메일이 오더군요. 잘 해결되었다는 감사의 말과 함께.

부서 개선활동은 스스로 하는 것입니다. 더 이상 심부름 센터는 없습니다. QPS 팀은 in-house consulting team이 되어야 합니다. 조사하고, 연구하고, 방향을 잡고, 도와주는 조직이어야 합니다. 머리와 눈이 되어야 합니다. 손과 발이 아니라.


3. QPS 도서관 - 책을 읽읍시다.

In-house consulting team이 되기 위해서는 진화가 가능한 학습조직으로 변신해야 합니다. 그런데 잘 되지 않고 있습니다. 처음 시도한 자체 세미나는 무참히 실패했습니다. 다음으로 시도한 것이 QPS Lab 세미나입니다. 원내 강사를 모셔서 이런 저런 이야기를 듣고 다른 부서와 소통하는 시간인데 그럭저럭 유지되고 있습니다. 공부하는 환경을 만들기 위해 책장을 마련하여 도서관을 꾸몄습니다. 책을 왕창 기증하였습니다. 올해는 몇 권의 잡지를 정기구독하기 시작했습니다. 동아비즈니스리뷰, 하버드비즈니스리뷰, 디자인 등.

이번 출장길에 2월호 동아비즈니스리뷰를 들고 갔습니다. 일부(136쪽)를 옮깁니다. Flexibility를 유지하라는 내용입니다. 명사로 일하지 말고 동사로 일하라는 말입니다.

근본적으로 새로운 방식(진화 가능한 전략)으로 경쟁한다...... 구글은 성급하게 선택의 폭을 좁히는 우를 범하지 않게 프로젝트 개요가 한 장을 넘지 않도록 규정한다. 프로젝트 진행 도중에 방향을 바꾸고자 할 때 (사전에 만들어 놓은 프로젝트 개요때문에) 제약이 가해질 가능성을 최소화하기 위한 방침이었다......

구글은 가치가 낮은 프로젝트에 자원을 낭비하지 않기 위하여 탐색과정 자체를 조정한다. 지속적으로 결과를 측정하고 그 결과를 토대로 여러 프로젝트에 신속하게 자원을 재배치한다. 구글은 지난 10년 동안 연간 10-15개의 제품을 선보였다가 폐기해왔다. 하지만 그 과정에서 고객이나 직원들로부터 커다란 분노를 사지는 않았다. 논란의 여지가 있는 직감이 아니라 객관적인 데이타가 모든 결정을 지배한다.

우리는 스스로 진화가능한 성장마인드의 학습조직으로 변신해야 합니다. 책을 읽읍시다. 일 때문에 책을 읽지 않으면 결국 일에서 빠져나오지 못합니다. 점점 효율성이 낮아져 결국에는 하루 종일 일해도 일을 끝내지 못하게 됩니다. 책을 읽고 생각해야 합니다. 더 좋은 방법을 고민해야 합니다. 잠시 나무 베기를 중단하고 도끼를 갈아야 합니다. Coby 박사가 말한 sharpen the saw를 잊지 마십시요. 개미가 이기는 시대는 지났습니다. 베짱이로부터 배워야 합니다.

도서관을 들락거려야 업무 효율성이 좋아집니다. 책을 읽읍시다.


[2014-3-24. 경향신문] 빌린 책, 산 책, 버린 책

경향신문 컬럼에 이런 이야기가 나옵니다. 얼마나 책을 안 읽었으면... 얼마나 서점을 멀리 했으면...... 그런데 서점을 만든다고 책을 읽으까요?

10년 새에 1258개의 동네 서점이 문을 닫았다고 한다. 고사 직전의 서점을 위해서는 ‘일정 규모 이상의 건물에는 반드시 서점이 있어야 한다’는 식의 ‘암덩어리 규제’라도 필요해 보인다. 아니면 “동네 서점이 사라지고 있으니 대책이 필요하다”고 대통령이 한 말씀 하시는 건 어떨까? 대형 서점 프랜차이즈와 인터넷 서점만 남기 전에, 더 많은 동네 서점들이 사라지기 전에 말이다.