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[Quality and safety officer 5년을 마치면서]

2011년 네덜란드 Maastricht 대학에서 2주 동안 problem-based learning (PBL) 연수교육을 받았습니다. Maastricht는 로마시대에 만들어진 아름다운 도시인데, 최근에는 유럽연합의 기초가 된 Maastricht 조약(1992년)으로 유명합니다. 오래된 교회가 많습니다. 서점이나 유치원으로 사용할 정도이니까요. PBL 연수교육은 오전 9시부터 오후 4시까지 강의와 토론이 계속되는 빡빡한 스케쥴이었습니다. 관광은 그림의 떡이었지요. 함께 간 교수님들 (법대, 약대, 경영대 교수님들이셨습니다)과 맥주를 곁들인 저녁 식사 후 깊은 잠에 빠져드는 단조로운 생활의 연속이었지요. 다행스럽게 Maastricht는 네덜란드의 남쪽 끝에 위치하고 있습니다. 벨기에와 가까워서인지 벨기에 맥주가 넘쳤습니다. 세상에서 가장 맛있다는 벨기에 맥주를 참 많이 마셨던 것 같습니다. 그립습니다.

어느 날 Maastricht 현지 시간 새벽 3시에 국제 전화를 받았습니다. 전화벨이 한참 울렸던 것 같습니다. 최한용 원장님이셨습니다. “적정진료운영실 실차장을 맡아주면 좋겠다”고 하셨습니다. 저는 비몽사몽간 “예, 열심히 하겠습니다”고 답하였습니다. 그 이후 벌써 5년… 참 빠릅니다.

당시 고광철 실장님께서 QI팀, 고객상담팀, 법무팀으로 구성된 적정진료운영실을 운영하고 계셨습니다. 반년 정도는 observation만 했습니다. 그 이후 QI팀 업무에 제 idea를 조금씩 더했습니다. 일부는 반영되고 일부는 실현되지 못했습니다. 송재훈 원장님께서 취임하신 후 적정진료운영실이 퀄리티혁신실로 이름을 바꾸고 QPS (quality and patient safety) 팀과 PI (process innovation) 팀으로 재편되었습니다. 대외 업무에 가까운 고객상담과 법무 기능은 다른 부서로 독립되었습니다. 저는 QPS 팀을 담당했왔습니다. 이제 QPS 팀을 떠나면서, quality officer 생활을 마치면서 지난 5년을 잠깐 되돌아보고 싶습니다. 퀄리티혁신실 여러분 모두를 사랑합니다.


2013년 6월 20일


1. 성과가 있었던 부분

1) SMC Quality Academy

안전은 시스템과 마인드로 만들어집니다. 마인드는 교육과 경험으로 쌓여갑니다. 병원은 다른 어떤 조직보다 안전교육에 충실해야 합니다. 그러나 현실은 참담합니다. Journal meeting, research meeting, tumor board 등 연구나 진료에 대한 모임은 많아도 안전을 생각하는 시간은 거의 없습니다. 형식적인 on-line 교육과 아무도 보지 않는 공문돌리기가 전부입니다. 실제적인 교육이 필요했습니다. 안전 담당 간부가 전 직원과 얼굴을 마주하고 강의하고 토론하는 시간이 절실했습니다.

진료과와 행정부서를 찾아가 강의하는 것으로 시작했습니다. 그런데 막상 가보면 몇 명 모이지 못한 경우가 많았습니다. 안전에 대한 내용을 꼭 들어야 하는 사람은 수술, 검사, 진료 등으로 빠지고 상대적으로 한가한 사람, 안전에 대한 강의를 여러번 들은 사람만 모여있는 것이었습니다. 이게 아니다 싶더군요. 학교를 열기로 했습니다. 학교는 늘 열려있고 직원들이 1년에 한번 원하는 날 듣도록 하자는 것이었습니다. 매월 2주, 4주 목요일 12시에 학교를 여는 것으로 시작하였습니다. 곧이어 Evening 간호사들을 위하여 1시 30분 강의가 추가되었습니다. 처음 이름은 Samsung Quality Academy 였습니다. 그런데, 삼성그룹 전체의 질향상 교육은 아니므로 Samsung을 SMC로 바꾸는 것이 더 좋은 것 같아서 SMC Quality Academy (SQA)로 바꿨습니다.

강의는 제가 환자안전에 대하여 25분, 정두련 감염관리실장님께서 병원감염에 대하여 25분 하는 것으로 구성했습니다. 점심시간이므로 김밥을 준비하였습니다. 그런데 어느 날 준비한 김밥이 상하여 몇 명이 설사하는 일이 있었습니다. 빵으로 바꿨습니다. 포장되어 있고 유통기한이 찍힌 빵으로 바꾸니 준비도 편하고 버리는 음식도 없어졌습니다.

첫해부터 전 직원의 90%이상이 참여하였습니다. 자발적으로 참여하는 교육에 이 정도 높은 참석률은 전례가 없는 일입니다. 현재는 참석하지 않더라도 무슨 불이익은 없습니다. 향후 SQA 교육이력을 업무평가에 사용할지 모르지만 아직은 아닙니다. 매년 참석률 목표를 올릴 필요는 없다고 생각합니다. "좀 더, 좀 더 (more and more)"를 계속하면 인생이 피곤해집니다. 탐욕이 우리의 삶을 망칩니다. 그래서 SQA 참석률 목표는 영원히 80%입니다. 더 올릴 계획이 없습니다.

SQA의 병원감염 부분을 열정적으로 강의해주신 정두련 감염관리실장님께 감사의 뜻을 전합니다.


제 1회 SMC Quality Academy


2) SQL (SMC Quality Lab)

직원 교육 프로그램을 운영한다는 것은 쉽지 않은 일이었습니다. 무엇보다 새로 들어오는 직원과 그만두고 나가는 직원이 너무 많았습니다. 당장 업무에 필요한 실무적인 지식을 가르치는 것도 벅찬 상황이었습니다. 그러나 우리에게는 좀 더 넓은 소양이 필요합니다. 많은 부서의 여러 사람들의 업무를 조율하기 위해서는 그들이 처한 환경과 어려움을 이해하는 일이 급선무였습니다. 타 부서의 명강사들을 모셔서 강의듣는 시간을 마련하였습니다. 한 달에 한번 정도 타 부서 강사를 섭외하였습니다. SQL 강의 준비가 업무 부담이 되지 않도록 다른 행사에서 강연한 분들 중에서 강사를 모셨습니다. 스트레스 관리법, 고객 및 언론 응대법, 방사선 위험 예방법 등 새로운 분야를 익힐 수 있는 유익한 시간이었습니다.

영상의학과 어홍 교수님의 SQL 강의를 요약해보았습니다. 제목은 "Radiation is harmful!"이었습니다.


Powerpoint PDF, 1.2 M

도쿄는 대피지역입니다. 사림이 살면 안 됩니다. 1986년 체르노빌 때 주로 벨라루스가 오염되었음. 갑상선 암이 많이 증가함.

137Cs 반감기 30년

감마선은 납가운으로 막을 수 없다.

연간 자연 방사선: 평균 2.4 mSv. 그러나 자연방사선이 많은 곳이라도 암 발생이 증가한다는 증거는 없다.

일반인 연간 허용 연간 1 mSv (방사선 종사자 20 mSv)

담배 한 개피 10-40 uSv이므로 1 pack year는 73 mSv이므로 CT 7번 찍는 것과 비슷하다.

DRL (diagnostic reference level) : third quartile로 정해서 점차 줄여나가기 위한 노력임.

ALARA (as low as reasonably achievable) - 정당화 및 최적화.

Linear nonthreshold model. 1000 mSv에서 암발생률이 5%라면 10 mSv면 0.05%인 셈입니다. 현재 우리나라에서 CT 때문에 1년에 30명 정도 암이 생긴다고 추정하고 있습니다.


3) QPS 도서관

여러분은 회사에서 어떻게 새로운 업무를 익히십니까? 전임자, 동료에게 배우는 경우가 많은 것 같습니다. 적응이라는 이름으로... 저는 적응을 두려워합니다. 잘 적응한다는 것은 기존의 방법을 그대로 따라한다는 것이고, 결국 발전이 없다는 의미 아닐까요? 선배의 방법을 그대로 따라하기(=적응)보다는 기존의 방법에 의문을 제기하고 새로운 방법을 시도하는 것이 보다 발전적입니다. 이를 위해 꾸준한 관찰, 토론과 공부는 빠질 수 없습니다. 시작은 '책읽기'입니다. 행정 사무실에 가보면 업무 매뉴얼은 많아도 책을 찾아보기는 어렵습니다. 인문학, 경영학, 사회학 등 폭 넓은 주제의 책 말입니다. 매뉴얼은 책이 아닙니다. 저희 QPS 팀 사무실도 마찬가지였습니다. 그래서 책장을 구입하여 QPS 팀 사무실에 기부했습니다. 가지고 있던 책도 기부했습니다. 업무추진비를 아껴 신간을 구입하고, 정기 간행물도 주문하였습니다. QPS도서관이라고 이름붙였습니다. 직원들이 새로운 업무를 맡았을 때 QPS 도서관에서 자료를 찾는 모습을 보면 얼마나 흐뭇한지 모릅니다.


4) 회의 줄이기

병원 보직은 많은 회의와 같은 말입니다. 그런데 불필요하고 비효율적인 회의도 적지 않은 것 같습니다. 지난 5년 동안 꾸준히 회의 줄이기에 노력했습니다. 약제부 관련 업무를 다루던 약무실무위원회(제가 위원장이었습니다)는 아예 문을 닫았습니다. 약제부가 자체적으로 업무를 추진해도 충분하다고 생각했기 때문입니다. 부원장님 주관의 진료부 운영회의에는 스스로 참석을 중단했습니다. 요청이 있을 때만 참석하기로 했는데, 지난 2년 동안 한번도 부름이 없었습니다. 병원의 필요에 의해 만들어졌던 CP 위원회도 업무가 어느 정도 진행된 후 즉시 문을 닫았습니다. 담당자가 실무적으로 업무를 추진하도록 조처했습니다. 제가 위원장인 낙상위원회도 개최 빈도를 줄였습니다. 인증 위원회를 구성할 때에도 최대한 권한을 이양하여 많은 사람이 모이지 않도록 조절했습니다. 회의 시간도 가능하면 업무시간 내로 변경하였습니다. 물론 새롭게 참석한 회의도 있었습니다. 매달 초 행정부서장과 고급간부들이 참석하는 월간회의에는 빠지지 않고 참석하여 환자안전에 대한 내용을 첫번째 안건으로 발표했습니다. 그러나 제 발표가 끝나면 즉시 회의장을 빠져 나왔습니다. 간단한 일은 회의 대신 관련 직원과 전화로 해결했습니다. 이메일도 많이 이용하였습니다. 이 모든 노력을 통하여 5년 전에 비하여 최근에는 참석해야 하는 회의가 절반 이하로 줄었습니다.


5) 회의 때 식사준비 없애기

여러 과의 여러 선생님을 모시고 회의를 하려면 아침 일찍 혹은 늦은 오후를 잡을 수 밖에 없습니다. 외래, 수술, 검사 등 스케쥴 변경이 어렵기 때문입니다. 간혹 점심시간을 이용하기도 하는데 참석률이 낮아 중요한 회의는 어렵습니다. 이른 아침 회의를 위하여 따뜻한 아침 식사를 준비하는 관행이 있었습니다. 점심에는 도시락이 보통입니다. 그런데 아무리 정성껏 준비해도 좋은 이야기를 듣기는 어렵습니다. 밥이 식었다, 메뉴가 식상하다, 맛이 없다, 너무 양이 많다, 너무 양이 적다 등 온갖 불만을 듣기 쉽습니다. 참석자를 정확히 파악하는 것도 어렵습니다. 회의를 잘하기 위해서가 아니라 밥을 정확히 주문하기 위해서 얼마나 많은 전화를 해야 하는지 모릅니다. 애써 밥을 준비하면 안 드시는 분도 많습니다. 이게 무슨 비효율이라는 말입니까… 맛있는 밥은 집에서 먹읍시다. 직장에서는 효율적으로 일하고 일찍 퇴근합시다. 이런 마음으로 제가 주도하는 모든 회의의 모든 식사를 없앴습니다. 직원은 밥이 아니라 회의 안건을 준비해야 합니다.


6) QPS 정보통

우리 병원은 나르시시스트들이 모인 곳입니다. 게시판을 보면 그렇습니다. 어디서 무슨 상을 받았다, 어떤 행사가 성공적으로 잘 되었다, 고객만족도가 몇등이었다, 누가 좋은 논문을 발표했다... 게시판만 보면 우리 병원이 세계에서 제일 좋은 병원입니다. 그러나 진실로 밝은 면만 있는 것일까요? 어둡거나 개선해야 할 부분은 없을까요? 보다 좋은 병원을 만들기 위하여 직원들에게 알려야 할 일은 없을까요? 문득 홍보담당 상무님을 찾아갔습니다. 매주 식당 입구에 붙이는, 그래서 가장 많은 직원들이 보고 있는 Weekly 게시판에 환자안전을 위하여 직원들에게 부탁의 말을 전하는 지면을 달라고 요청했습니다. 한 뺌을 달라고 부탁했습니다. 그래서 얻은 지면이 QPS정보통입니다. 영원히 계속되기를 바랍니다.


7) 차장 생각

저는 여러 업무에 이메일을 애용합니다. 그 대신 카톡은 안 합니다. 페이스북도 안 합니다. 트위터도 안 합니다. 전화도 잘 하지 않습니다.

QPS 팀 업무에도 이메일을 많이 이용하였습니다. 회의에서 다루기 어렵지만 QPS 팀원들에게 말하고 싶은 내용은 '차장생각'이라 이름 붙인 비정기 메일을 이용하여 전달했습니다. 최근의 프로젝트와 관련된 책을 읽고 정리한 내용도 있었고, 강의 내용을 요약한 경우도 있었고, 환자안전 관련 뉴스 스크랩도 있었습니다. 회의시간에 충분히 말할 수 없는 내용을 편지로 전달하는 과정에서 적지 않은 소통이 있었다고 생각합니다.


8) 환자안전 강연

삼성서울병원의 환자안전 개선활동 경험을 다른 병원 직원들과 교류하기 위하여 노력했습니다. 학회나 연수강좌도 참석했지만 저는 각 병원을 방문하여 강의하고 그곳 직원들과 식사하면서 대화하는 것을 즐겨하였습니다. 제가 강의했던 리스트입니다. 연세대학교 강남성모병원, 서울아산병원, 경희대학교 병원, 서울성모병원, 서울의료원, 국군통합병원, 의정부 성모병원, 충남대학교 병원, 경북대학교 병원, 화순 전남대학교병원, 아주대학교 병원, 천안 순천향대학병원, 고려대학교 안산병원, 인증원, 의료질향상학회, 간호질향상학회, 중환자간호학회, 성균관대학교 의과대학 수원캠퍼스, 대한소화기내시경학회, 대한여의사회 등 참 많은 곳을 방문하였습니다.


2. 시도하였으나 만족스럽지 못했던 부분

1) 성장 마인드의 학습조직 만들기

QPS 팀을 '성장 마인드의 학습 조직'으로 만들고 싶었습니다. 학습 조직의 기본은 (1) 다양한 보고서와 단행본 읽기, (2) 자체 세미나, (3) 환자안전 보고서 발간이라고 생각하였습니다. QPS 팀 직원들과 함께 다양한 보고서와 책을 꼼꼼히 살펴보고, 돌아가면서 발표하고, 관련 이슈들을 토론하고, 그 결과물을 모아 멋진 보고서 형식의 책자를 내고 싶었습니다.

삼성경제연구소 보고서 나눠 읽기로 시작했습니다. 그러나 팀원들은 너무 바빴고, 저 또한 인증 기준 등 업무 메뉴얼을 살펴보기도 힘들었습니다. 결국 저 혼자서 이런 저런 경영학, 리더십 책을 자습하는데 만족할 수 밖에 없었습니다. 5년간의 업무 경험이 농축된 책을 남기지 못해 무척 아쉽습니다. 단지 몇 개의 기고와 낙상에 대한 종설이 전부입니다.


2) Lean 조직 만들기

필요한 일만 할 수 있는 조직은 없습니다. 필요하지 않다고 생각되지만 타 부서와의 관계 때문에, 높은 분들의 뜻 때문에 어쩔 수 없이 하는 일이 있기 마련입니다. 피터 드러커가 말했습니다. 필요하지 않은 일을 잘 하는 것이 가장 나쁜 일이다고… Lean 조직을 만들기 위하여 늘 업무를 되돌아보고 꼭 필요한 일이 아니면 하지 말자는 motto로 살았습니다. 그런데 자꾸 일이 떨어져서 lean 조직 만들기는 '절반의 절반' 정도의 성공에 그쳤습니다.


3. 시도하고 싶었으나 기회가 없었던 부분

1) 전투체육형 업무 조정

병원 행정부서에서 회의시간 정하기는 가장 어려운 일 중 하나입니다. 한 위원회를 열기 위해서 많은 분들의 시간을 검토하여 가장 참석률이 높을 시간을 잡아야 하기 때문입니다. 군대에서는 수요일 오후에는 아무 업무가 없습니다. 모두 운동을 합니다. 병원 행정도 이와 같이 운영되어야 한다고 생각합니다. 부서장이 되고자 하는 사람, 행정부서의 리더가 되고자 하는 분들은 일정 시간을 다함께 비워두어야 한다고 생각합니다. 예를 들어 모든 진료과의 과장님들과 주요 보직자들이 월요일 오전을 비워둔다면 회의를 월요일 오전에 모아서 할 수 있을 것입니다. 업무의 우선 순위에 따라 회의를 잡는 것이지요. 이 시간에 집어 넣을 수 없는 회의는 불필요한 회의로 생각하고 없애는 방식 말입니다.

수술장 운영도 마찬가지입니다. 예를 들어 stomach team은 월요일은 수술하지 않고, colon team은 화요일은 수술하지 않는 것입니다. 대신 stomach team은 월요일에 모든 집담회를 하고 필요한 업무를 보는 것이지요. 모두 참석한 회의를 할 수 있게 되면 얼마나 효율성이 올라갈까요? 이러한 innovation을 하고 싶었는데 한 발짝도 못 나갔습니다. 몇 분에게 이야기를 해 보았지만, 거의 바보 취급을 당했습니다. 정말 불가능한 일일까요? 일과시간에 stomach team 전원이 모여 회의하는 일을 불가능할까요? 일과시간 이후에 회의를 하는 것은 “그 회의는 중요하지 않다”고 만천하에 선언하는 것이나 다름없습니다. 중요한 회의는 일과 시간에 해야 합니다. 이를 위하여 team 구성원이 아무 일도 하지 않고 토론을 할 수 있는 시간이 필요합니다. 군대에서 체력단련을 위하여 수요일 오후를 비워두는 것처럼, stomach team의 업무 효율성 향상을 위하여 모든 구성원이 월요일 오전을 비우는 것은 정말로 불가능한 일일까요?


2) 표준화

수술장에서 skin을 소독하는 방법이 무척 다양합니다. 그런데 알아보니 2-3가지로 정리할 수 있다고 합니다. 인공관절도 두세가지로 줄일 수 있을 것 같습니다. 퀄리티혁신실에서 이런 일을 추진하고 싶었지만 엄두도 내지 못했습니다. 이외에도 표준화를 통하여 업무 효율성을 올렸으면 했던 부분이 100가지도 넘었습니다. 스스로 다소 섭섭한 부분입니다.


4. 퀄리티 혁신실 실차장 (QPS 담당) 업무

1) 실회의 (월요일 오후 전체회의 및 목요일 오전 간부회의)

2) 팀회의 및 환자안전사례검토 (월요일 오후 실회의 이후 시간 정기 회의 및 기타 여러가지 관련된 개선활동)

3) SQA 강의 (매월 3회)

4) 환자안전라운드 진행 (매월 1회)

5) 낙상위원회 진행 (매년 2-4회)

6) 환자안전위원회 간사, 진료평가위원회 간사

7) 퀄리티혁신위원회 (분기 1회), CPR 위원회 (격월 1회), 감염위윈회 (분기 1회) 위원

8) 월간회의 환자안전 아젠더 발표 (매월 1회)

9) 인증원 인증 및 JCI 준비

10) 신규직원 환자안전 교육, 학생 환자안전 교육

11) 기타 다양한 환자안전 관련 업무


[참고자료]

1) 퀄리티혁신실 5년의 기념품 - 낙상에 대한 종설


PDF 3.1M

2) SMC 파트너즈센터 소식지


PDF 4.6 M

3) 환자확인 포스터


PDF 0.3 M


[2015-4-5. 백민기 교수님 편지]

이준행 교수님. 꼼꼼하게 적으신 메일을 보고서 참 많은 것을 가르쳐주시는 좋은 선배님이시구나...이런 생각이 들었습니다. 전 그냥 교수님께서 하신 일을 지켜보기만 한 것인데 많이 배우기만 한 것 같습니다. 그동안 너무 많이 수고하셨습니다. 그리고 감사합니다. 많이 가르쳐 주셔서.

© 이준행